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トピックス [2012年8月16日]

ワンポイントセミナー「税務の基礎 第2回」

第1回では「所得」を「利益±一定の調整」によって計算することを説明

しました。今回は「別表四」の作成の仕方の概要として、「一定の調整」

ついて説明します。

 

別表四の一番上は利益、それに「一定の調整」を加えて所得が計算されます。

この「一定の調整」には、主に「加算-減算-欠損金の繰越控除」があります

企業会計上の利益は「経営者の意見」ともいわれるように経営者の意見の

違いにより結果も違うものです。この意見の部分をバッサリと排除するのが

この「一定の調整」の主に「加算」の部分です。例えば、見積りによって

計上している引当金関係の負債(費用)はすべて「加算」して、税務上の所得

から排除しています。

一方、「減算」は主に受取配当金の益金不算入です。大雑把にいいますと、

配当金の支払いは損金にはならないので受取配当金も益金にもしないという

ことです。

また、「欠損金の繰越控除」は税務上の特典です。過去の税務上の欠損金

(マイナス所得の累計)は9年間にわたり繰り越すことができます。そして、

所得が発生しても、欠損金の残高があるうちは、所得と欠損金を相殺すること

ができます(上場企業は一定の使用制限があります)。

 

 

トピックス [2012年8月 1日]

ワンポイントセミナー「税務の基礎 第1回」

「税金計算は難しい・申告書の作成は難しい」というお話をよく聞きます。

申告書は「税金の計算の過程を目に見える形にするために緻密に組み立てられたもの」であり、テトリスのように数字を組み合わせて申告書を作成していけば、結果として税金を計算することができるようになっています。

 

このため、法人税申告書の様式・書き方を理解することは、結果として税金の計算の仕方を理解することにもつながりますので、全4回にわたり別表四、五の作成の仕方の概要についてご説明します。

1回目は「別表四」の作成の仕方の概要です。

まず、別表四作成目的は「所得(会計上でいう利益)」を計算することです。

税金は所得に税率を乗じて計算されますが、その所得を計算するのが別表四です。

企業会計上の利益は「収益-費用」という算式によって計算されますが、税務上の所得は「利益±一定の調整」という算式によって計算がされます。法人税の申告書の別表四の一番上の欄を確認してみてください。企業会計上の利益となっています。そして、一番下の欄も確認してみてください。「所得」となっています。それ以外の欄はすべて上の利益から下の所得への「一定の調整」の項目となります。

トピックス [2012年7月17日]

ワンポイントセミナー 「原価計算 第4回」

これまで、大きく個別原価計算の流れを見てきました。

結局、原価計算は費用をどのように各製品に集計するかであると言えます。そして、合理的な(製造の実態を反映している)原価計算とは、端的に言うと、費用が製品に適切に紐付けできているものです。

 

第1回から原価計算の基礎である個別原価計算を取り上げました。

この他に、見込大量生産を行っている場合は、総合原価計算が適していると言われています。

また、条件が整えば、標準原価計算を行うことによって計算事務が迅速化できます。

さらに、適切な原価計算が行われれば、原価計算は原価管理に役立てられます。

このように、原価計算の目的を明確にし、計算の正確さと手間やコストを天秤にかけて、企業の製造活動の実態にあった計算方法を考えてみてはいかがでしょうか。

トピックス [2012年7月 2日]

ワンポイントセミナー 「原価計算 第3回」

製造間接費の部門別計算(第2のステップ)は次の手順で行うこともあります。

 ①製造間接費を各部門(製造部門・補助部門)に割り当てます。

 ②補助部門費を製造部門に配賦します。

 ③製造部門費を製品に配賦します。

②についてですが、補助部門費は製品との直接的なつながりがないため、製造部門に配賦して、③で製造部門を通して製品に配賦します。

さらに、どの部門で発生したかが明らかなもの(部門個別費といいます)と、どの部門で発生したかが明らかではないもの(部門共通費といいます)に分けることができます。

部門個別費は直接部門に紐付けできるものであり、部門共通費は部門に紐付けできないものです。このように分類することによって、より合理的に(製造の実態を反映して)部門費を集計することができます。

 

最後に、製品に原価を集計し、各製品の製造原価を計算します。これが第3のステップです。

トピックス [2012年6月18日]

ワンポイントセミナー 「原価計算 第2回」

前回の復習になりますが、製造原価は、どの製品にいくらかかったかを把握できるかどうか(製品に紐付けできるかどうか)によって、製造直接費と製造間接費に分かれます。

材料費、労務費、経費の中で、どの製品にいくらかかったか明らかな原価を製造直接費といい、直接材料費、直接労務費、直接経費に分けることができます。

一方、材料費、労務費、経費の中には、工場で発生した電気代や工場(建物)の減価償却費など、どの製品にいくらかかったか明らかではない原価があります。これを製造間接費といい、間接材料費、間接労務費、間接経費に分けることができます。

製造間接費は、製造間接費勘定などに集計し、作業時間などに基づいて、各製品(仕掛品)に配賦します。配賦とは、製造間接費を何らかの基準(作業時間など)によって、各製品(仕掛品)に割り当てることです。

ここで、工場の規模が大きくなると、分業して1つの製品を作るようになります。この分業した単位を部門(部署)といいます。

製品の製造に直接かかわる部門を製造部門といい、製造部門をサポートする部門を補助部門といいます。

部門別計算では、部門別に製造間接費を把握し、それぞれ適切な配賦基準で、製品に配賦します。工場全体で製造間接費を集計して配賦するよりも、実態を反映した製造原価の配賦が可能になるといわれています。これが第2のステップです。

トピックス [2012年6月 1日]

ワンポイントセミナー 「原価計算 第1回」

「原価計算は難しい」というお話をよく聞きます。

今回は、原価計算の基礎である個別原価計算(主に受注生産に用いられる計算方法です)を4回にわたってご説明します。

 

製品を作るのにかかった費用を製造原価(単に「原価」ということもあります)といい、製品の原価を計算することを原価計算といいます。一般的に、費目別計算、部門別計算、製品別計算の3つのステップで計算します。

1のステップである費目別計算では、費用を大きく「もの」、「人」 、「その他」の3つに分けて考えます。

①製品を作るためには材料が必要です。この材料という「もの」にかかった費用を材料費といいます。

②製品を作るためには作る人(作業)も必要です。この「人」にかかった費用(給料や賃金など)を労務費といいます。

③製品を作るためには、電気代や水道代なども必要です。このように、「もの」と「人」以外で、製品を作るためにかかった費用を経費といいます。経費には、工場で発生する水道光熱費のほか、機械の修繕費や工場(建物)の減価償却費、保険料などがあります。

さらに、材料費、労務費、経費を、製品との関係で直接費と間接費に分けて計算します。

 

トピックス [2012年5月23日]

ASBJ「退職給付に関する会計基準」等を公表

平成24年5月17日、企業会計基準委員会(ASBJ)は、企業会計基準第26号「退職給付に関する会計基準」及び企業会計基準適用指針第25号「退職給付に関する会計基準の適用指針」を公表しました。

 

https://www.asb.or.jp/asb/asb_j/documents/docs/taikyu-4/

トピックス [2012年5月16日]

ワンポイントセミナー 「経営計画 第4回」

適切な経営計画が無いと、行き当たりばったりになってしまいます。

経営環境の変化が激しい今日、それでは厳しいのではないでしょうか。

 

中期経営計画で具体化された経営計画を、いよいよ短期経営計画(予算)として毎期の行動計画に移行します。

短期経営計画では、短期の経営目標を達成するための方策を、手順や日程を主体とする業務計画と数値計画である予算として策定します。

短期経営計画(予算)は、既存の経営構造を前提に業績目標の達成をねらいとする業務計画であり、1年間の企業活動を計画実施→統制する基本的管理制度でもあります。

短期経営計画(予算)の役割は、短期経営目標の達成をめざし、1年間の企業活動を効果的に計画し、所期の成果を上げることにあります。

 

4回にわたり経営計画の立て方を説明しましたが、いかがだったでしょうか。

相互に関連性を持った適切な経営計画を立てることで、経営活動のチェックがうまくいくようになると思います。

トピックス [2012年5月 1日]

ワンポイントセミナー 「経営計画 第3回」

「思わないことは実現しない」といわれます。「こうなりたい」、「ああなりたい」という目標が明確であればあるほど、その実現度合いは高まります。これは、個人でも企業でも同じことです。

企業の「思い」に当たるのが経営計画です。そこで働く個人の「思い」は、企業と関わる部分がかなりあります。そのためにも経営計画は、組織のメンバーの「思い」を反映したものであるべきです。

 

中期経営計画のポイントは、企業のあるべき姿を達成するための経営戦略を、実行レベルに具体化することにあります。

具体的には、経営戦略の内容を、何のために・誰が・どのように・いつまでに・どれだけの経営資源を使って・どの程度の目標を達成しようとするのかを明らかにします。

この具体化は、経営戦略を遂行する組織メンバーが行う必要があります。したがって、中期経営計画の策定は、全社を巻き込んだ作業になります。

また、計画内容を実行するには、戦略業務を日常業務に埋没させないように推進管理の仕組みが必要になります。

トピックス [2012年4月16日]

ワンポイントセミナー 「経営計画 第2回」

一般的に計画を立てるメリットとして、経営活動の中にPDCAサイクルが確立できるということがあります。つまり、計画に基づいて活動して、目標が達成できないなど何か問題があれば、現状と計画との乖離を調査・改善し、次の経営活動に活かすというものです。

経営環境に対応しながら、理想を目指すことによって、"ぶれない経営"が達成できます。

そのためには、まず長期経営計画を立てることをお勧めします。

最近は経営環境の変化が激しいため、長期経営計画を立てない企業が増えているといわれています。しかし、長期経営計画は企業のあるべき姿を検討する良い機会なので、長期経営計画を立てないと、そのチャンスを逃してしまいます。 

長期経営計画では、企業のあるべき姿とその実現をはかるための経営戦略の策定と展開を考えます。

企業のあるべき姿は長期経営計画の目的・目標に位置づけられるもので、企業理念もこの中に含まれます。

ここで、現状と理想とのギャップは付き物です。そのギャップを埋めるのが、経営戦略になります。経営戦略には事業戦略や組織戦略などがあります。

次にこれらの経営戦略をどのように組み合わせていくかを考えなければなりません。

 

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